{"id":8999,"date":"2021-12-30T11:19:33","date_gmt":"2021-12-30T11:19:33","guid":{"rendered":"https:\/\/www.cft-group.com\/el-modelo-de-negocio-ats-en-cft\/"},"modified":"2025-09-03T08:11:16","modified_gmt":"2025-09-03T08:11:16","slug":"el-modelo-de-negocio-ats-en-cft","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.cft-group.com\/es\/el-modelo-de-negocio-ats-en-cft\/","title":{"rendered":"El modelo de negocio ATS en CFT"},"content":{"rendered":" \n

El Modelo de Negocio ATS (ABM), introducido por ATS Automation<\/a> en CFT, pretende ser un lenguaje com\u00fan para crear una cultura generalizada en la que las personas<\/em> sean el punto de partida. El ABM se basa en las metodolog\u00edas Lean, es decir, un m\u00e9todo probado y sistem\u00e1tico de prevenci\u00f3n del desperdicio, resoluci\u00f3n de problemas y mejora continua (kaizen<\/em>) de los procesos<\/em> para asegurarse de crear valor para el cliente (rendimiento<\/em>).<\/p> \n \n

\u00abNo tener problemas es el mayor problema de todos<\/em>\u00bb, Taiici Ohno<\/p><\/blockquote> \n \n

\u00bfPor qu\u00e9 el modelo de negocio ATS? Porque pone al cliente en el centro<\/h2> \n \n

El punto de partida de este modelo es el valor, que \u00absolo puede definir el cliente final. Solo adquiere sentido cuando se expresa en t\u00e9rminos de un producto\/servicio capaz de satisfacer sus necesidades a un precio y en un momento determinados<\/em>\u00bb (1)<\/sup>.<\/p> \n \n

El valor que creamos para el cliente est\u00e1 representado por todas aquellas caracter\u00edsticas de nuestro producto\/servicio que el cliente considera necesarias y por las que est\u00e1 dispuesto a pagar. El flujo de valor incluye todas las actividades y acciones necesarias, tanto las que aportan valor como las que no. Estas \u00faltimas se definen como \u00abmuda\u00bb (desperdicio). El desperdicio incluye cualquier actividad que absorba recursos y no cree valor: defectos en los productos que requieran reelaboraci\u00f3n, traslado y transporte de mercanc\u00edas de un lugar a otro sin motivo, espera de actividades que no se completan a tiempo. Por tanto, conocer y saber reconocer d\u00f3nde est\u00e1 el desperdicio es tan importante como analizarlo y reducirlo o eliminarlo.<\/p> \n \n

Junto con el cliente final, tambi\u00e9n es crucial conocer y colaborar con los clientes internos<\/em> (compa\u00f1eros), garantizando que todo el flujo de actividades fluya con el m\u00ednimo desperdicio.<\/p> \n \n

\u00bfC\u00f3mo? \u00a1Midam\u00f3slo!<\/h2> \n \n

The Plan-Do-Check-Act cycle underlies every method and tool we apply: we measure our objectives and activities with numerical indicators, check for deviations, implement actions to reduce them and check their effectiveness. Proven methods include: problem solving<\/strong> that leads us to identifying the root cause of problems, visual management<\/strong> to quickly highlight problems, process mapping<\/strong>, setting standards<\/strong> for meetings and daily routines.<\/p> \n \n

Mejora continua con ABM.<\/h2> \n \n

El ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar es la base de todo m\u00e9todo y herramienta aplicados: medimos nuestros objetivos y actividades con indicadores num\u00e9ricos, comprobamos la desviaci\u00f3n, ponemos en marcha acciones para reducirla y verificamos su eficacia. Entre los m\u00e9todos probados se incluyen la resoluci\u00f3n de<\/strong> problemas, que nos gu\u00eda para identificar la ra\u00edz de los mismos, la gesti\u00f3n visual<\/strong> para poder centr\u00e1rnos r\u00e1pidamente en los problemas, el mapeo<\/strong> de procesos, el establecimiento de normas<\/strong> para las reuniones y las rutinas diarias.<\/p> \n \n

Es una responsabilidad compartida<\/h2> \n \n

El modelo de negocio ATS solo puede funcionar con la implicaci\u00f3n y el compromiso de todos y cada uno de nosotros, porque la forma \u00abreal\u00bb de hacer Lean est\u00e1 fuertemente ligada al comportamiento: establecer normas, seguirlas con disciplina y m\u00e9todo, cada d\u00eda, con tenacidad. Cada uno de nosotros est\u00e1 llamado personalmente a conocer estas herramientas e integrarlas en sus propias actividades con el fin de racionalizarlas.<\/p> \n \n

Cuando el compromiso constante con la mejora continua se convierte en un m\u00e9todo de trabajo en todos los niveles de la organizaci\u00f3n, podemos ver mejoras en el rendimiento, disciplinar los procesos y ver los problemas como oportunidades de mejora. Y, sobre todo, hace que seamos capaces de trabajar bien en equipo, como un grupo de personas que conf\u00edan unas en otras, se confrontan, est\u00e1n dispuestas a dar feedback y a recibirlo con el objetivo com\u00fan de crear valor para nuestro cliente interno y externo.<\/p> \n \n

\u00abIt’s easy to have a complicated idea. It\u2019s very hard to have a simple idea<\/em>\u00bb<\/p><\/blockquote> \n \n

<\/p> \n \n

(1)<\/sup> \u00abLean Thinking\u00bb, J.P. Womack, D.T. Jones<\/p> \n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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