Le business model ATS, introduit par ATS Automation chez CFT, est un langage commun pour créer une culture généralisée qui place les personnes au centre des activités. Le business model ATS est ancré dans la démarche Lean, c’est-à-dire une méthode éprouvée et systématique d’élimination des gaspillages, de résolution des problèmes et d’amélioration continue (kaizen) des processus afin de s’assurer de créer de la valeur pour le client (performance).
« Ne pas avoir de problèmes est le plus grand des problèmes » Taiici Ohno
Pourquoi le business model ATS ? Le client au centre !
Le point de départ de ce modèle est la valeur, qui « ne peut être définie que par le client final. Elle ne prend tout son sens que lorsqu’elle est exprimée en termes de produit/service capable de satisfaire ses besoins à un prix et à un moment donnésr » (1).
La valeur que nous créons pour le client est représentée par toutes les caractéristiques de notre produit/service que le client considère comme nécessaires et pour lesquelles il est prêt à payer. La chaîne de valeur comprend toutes les activités et actions requises, qu’elles soient ou non à valeur ajoutée. Ces dernières sont appelées « muda » (gaspillage). Le gaspillage comprend toute activité qui absorbe des ressources et ne crée pas de valeur : défauts dans les produits nécessitant des retouches, déplacements et transports de marchandises d’un endroit à un autre sans raison, attente pour des activités qui ne sont pas achevées à temps. Connaître et être capable de reconnaître les gaspillages devient donc aussi crucial que les analyser, les réduire ou les éliminer.
Outre le client final, il est également essentiel de connaître ses clients internes (collègues) et de collaborer avec eux, afin de veiller à ce que l’ensemble du flux d’activités se déroule avec un minimum de gaspillage.
Comment ? Mesurons !
Le cycle Planifier-Faire-Vérifier-Agir est à la base de toutes les méthodes et de tous les outils que nous appliquons : nous mesurons nos objectifs et nos activités à l’aide d’indicateurs numériques, nous vérifions les écarts, nous mettons en œuvre des actions pour les réduire et nous en contrôlons l’efficacité. Les méthodes éprouvées comprennent : la résolution de problèmes qui nous amène à identifier la cause première des problèmes, la gestion visuelle pour mettre rapidement en évidence les problèmes, la cartographie des processus, l’ établissement de normes pour les réunions et les routines quotidiennes.
Amélioration continue grâce à l’ABM.
Le cycle Planifier-Faire-Vérifier-Agir est à la base de toutes les méthodes et de tous les outils que nous appliquons : nous mesurons nos objectifs et nos activités à l’aide d’indicateurs numériques, nous vérifions les écarts, nous mettons en œuvre des actions pour les réduire et nous en contrôlons l’efficacité. Les méthodes éprouvées comprennent : la résolution de problèmes qui nous amène à identifier la cause première des problèmes, la gestion visuelle pour mettre rapidement en évidence les problèmes, la cartographie des processus, l’ établissement de normes pour les réunions et les routines quotidiennes.
C’est une responsabilité partagée !
Le business model ATS ne peut fonctionner qu’avec l’implication et l’engagement de chacun d’entre nous, car la « vraie » manière de faire du Lean est fortement liée au comportement : fixer des normes, les suivre avec discipline et méthode, chaque jour, avec ténacité. Chacun d’entre nous est personnellement appelé à connaître ces outils et à les intégrer dans ses propres activités dans le but de les rationaliser.
Lorsque l’engagement constant en faveur de l’amélioration continue devient une méthode de travail à tous les niveaux de l’entreprise, on peut constater des améliorations des performances, des processus réglementés et considérer les problèmes comme des opportunités d’amélioration. Et surtout, on est capable de travailler réellement en équipe, c’est-à-dire comme un groupe de personnes qui se font confiance, se confrontent, sont prêtes à donner et à recevoir des informations, dans le but commun de créer de la valeur pour nos clients internes et externes.
« Il est facile d’avoir une idée compliquée. Il est très difficile d’avoir une idée simple »
(1) « Lean Thinking » J.P. Womack, D.T. Jones